Schon wieder ein Meeting! Diesen Stoßseufzer vernimmt man oft in Unternehmen – vor allem, weil die meisten Besprechungen ziel- und strukturlos verlaufen. Entsprechend ineffektiv sind sie. Einige Tipps, wie Sie Meetings effektiv gestalten und sich so manchen überflüssigen Besprechungstermin ersparen.

Ein Gastbeitrag von der Unternehmensberaterin Julia Voss

So sieht der Arbeitsalltag vieler Führungskräfte und Projektmitarbeiter aus: Kaum ist ein Meeting beendet, steht schon das nächste im Kalender. Und ist dieses endlich vorbei, wurde bereits eine weitere Besprechung anberaumt. Mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit verbringen viele Führungskräfte in Meetings. Und so haben viele abends das unbefriedigte Gefühl: Ich habe heute eigentlich gar nichts geleistet – außer mit Leuten zu schwatzen!

Nicht wenige Fach- und Führungskräfte klagen über die zunehmende Meetingitis in ihren Unternehmen. Je enger und bereichsübergreifender die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenarbeiten, desto größer wird der Abstimmungsbedarf – und damit die Zahl der Konferenzen. Doch wahr ist auch: Viele Meetings könnten ersatzlos gestrichen werden, wenn die verbleibenden effektiver gestaltet würden. Zudem könnte ihre Dauer verkürzt werden, wenn sie nicht zuweilen wie ein Kaffeeklatsch verliefen: Mehrere Personen treffen sich und parlieren weitgehend ziel- und strukturlos miteinander. Dann gehen sie wieder auseinander, ohne dass etwas vereinbart wurde – außer dem nächsten Treffen.

Vergessen Sie nicht: Meetings sind Arbeitstreffen, bei denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen – in möglichst kurzer Zeit. Entsprechend sollten sie gestaltet sein. Deshalb hierfür einige Tipps:

Tipp 1: Erstellen Sie eine Agenda und definieren Sie die Ziele.

Zugegeben, der Rat erscheint selbstverständlich, ist er aber nicht. Oft genug starten Meetings, nach dem Motto: Lasst uns loslegen. Ich muss nachher noch… Und weil dies bei den anderen Teilnehmern ähnlich ist, stürzen sich alle auf das erstbeste Thema. Wild debattieren sie darüber, ohne vorab zu klären:

Was müssen wir besprechen? Welches sind die wichtigsten/dringlichsten Themen? Welche Ziele wollen/können wir erreichen? Welches Vorgehen ist sinnvoll? Entsprechend unstrukturiert verläuft das Gespräch – nicht zuletzt weil einige Teilnehmer zwar körperlich, aber noch nicht geistig im Raum sind. Also überhören sie manches. Und entsprechend viele Rückfragen stellen sie später.

Auch haben die Teilnehmer häufig einen unterschiedlichen Kenntnisstand und unterscheiden sich in den Erwartungen. Einige möchten Nägel mit Köpfen machen, andere nur mögliche Lösungen ausloten. Verständigen Sie sich deshalb zu Beginn eines Meetings immer über die Tagesordnungspunkte (TOPs) und die damit verbundenen Erwartungen und Ziele. Auch das Vorgehen sollten Sie erörtern. Und stellen Sie einen Zeitplan auf. Dann haben alle die gewünschte Orientierung.

Tipp 2: Gehen Sie die TOPs durch und ändern Sie falls nötig die Agenda.

Das wird oft vergessen – speziell dann, wenn vor dem Meeting schon andere stattfanden und die Teilnehmer schriftlich eingeladen wurden. Themen können sich ändern, Dringlichkeiten auch. Gehen Sie deshlab zu Beginn eines Meetings mit den Teilnehmern die TOPs durch und sorgen Sie dafür, dass Einigkeit über die Zielsetzungen besteht.

Tipp 3: Klären Sie die Reihenfolge der TOPs.

Wenn die Reihenfolge stimmt und die Punkte aufeinander aufbauen, können Sie viel Zeit sparen und arbeiten überdies effektiver. Aber auch, wenn zwischen den Themen kein Zusammenhang besteht, sollten Sie mit den Teilnehmern klären, in welcher Reihenfolge diese besprochen werden. Aufgrund ihrer Position im Unternehmen messen sie den Themen unterschiedliche Bedeutung bei. Deshalb besteht die Gefahr, wenn Sie sich nicht abstimmen, einige Teilnehmer zu frustrieren oder zu demotivieren. So ziemlich jeder ist nachhaltig verärgert wenn ausgerechnet sein Thema nur noch im Schnelldurchgang behandelt wird, weil auf einmal die Zeit knapp wird. Entsprechend gering ist nach dem Meeting die Motivation, Beschlüsse umzusetzen.

Tipp 4: Visualisieren Sie komplexe Zusammenhänge und halten Sie Zwischenergebnisse fest.

Bei vielen Meetings kommen Präsentationsmedien wie Flipcharts, Moderationstafeln und Projektoren nur zum Einsatz, um die Teilnehmer beispielsweise über die Ergebnisse zwischenzeitlicher Arbeitstreffen zu informieren. Werden die Vorschläge jedoch ausgearbeitet und ihre Vor- und Nachteile erörtert, stehen die Medien ungenutzt herum. Die Folge: endlose Debatten, bei denen immer wieder dieselben Argumente vorgetragen werden. Für solche Diskussionen gilt: Nicht die beste Lösung, sondern die ausdauerndsten Redner gehen als Sieger hervor. Machen Sie es anders: Nutzen Sie visuelle Hilfen und halten Sie Zwischenergebnisse darauf fest.

Tipp 5: Fixieren Sie schriftlich, wer was bis wann tut.

Oft wird in Meetings irgendwann die Zeit knapp und die Teilnehmer blicken immer häufiger auf die Uhr. Entsprechend hastig erfolgt die Maßnahmenplanung, weil jeder denkt: Den anderen wird schon klar sein, was es zu tun ist. Falsch gedacht! Tatsächlich wird das Meiste von dem alle denken, es sei beim nächsten Meeting erledigt, nicht erledigt. Entsprechend mies ist beim nächsten Meeting von Anfang an die Stimmung, weil jeder denkt: Jetzt müssen wir darüber erneut debattieren. Drum: Kollegen benennen und deren Aufgaben aufschreiben!

Tipp 6: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und holen Sie ein Feedback ein. Danken Sie den Teilnehmern für ihre Arbeit.

Weil bei vielen Meetings die Zeit aus dem Ruder läuft, eilen die Teilnehmer danach auseinander wie eine aufgeschreckte Rinderherde. Weder werden die Teilnehmer für ihre Arbeit gelobt, noch werden sie auf Dinge hingewiesen, die nicht optimal verliefen. Auch erhalten sie nicht die Chance, sich positiv oder negativ über den Verlauf des Meetings zu äußern. Auch eine Zusammenfassung dessen, was geleistet oder erreicht wurde, erfolgt nicht. Die Folge: Jeder kehrt an seinen Arbeitsplatz zurück und das wars. Unnötig! Siehe Tipp 6.”

Mind is a frequent, but not happy, wanderer: People spend nearly half their waking hours thinking about what isn’t going on around them.

ScienceDaily (2010-11-12) People spend 46.9 percent of their waking hours thinking about something other than what they’re doing, and this mind-wandering typically makes them unhappy. So says a study that used an iPhone web app to gather 250,000 data points on subjects’ thoughts, feelings, and actions as they went about their lives.

The research, by psychologists Matthew A. Killingsworth and Daniel T. Gilbert of Harvard University, is described in the journal Science.

“A human mind is a wandering mind, and a wandering mind is an unhappy mind,” Killingsworth and Gilbert write. “The ability to think about what is not happening is a cognitive achievement that comes at an emotional cost.”

Unlike other animals, humans spend a lot of time thinking about what isn’t going on around them: contemplating events that happened in the past, might happen in the future, or may never happen at all. Indeed, mind-wandering appears to be the human brain’s default mode of operation.

To track this behavior, Killingsworth developed an iPhone web app that contacted 2,250 volunteers at random intervals to ask how happy they were, what they were currently doing, and whether they were thinking about their current activity or about something else that was pleasant, neutral, or unpleasant.

Subjects could choose from 22 general activities, such as walking, eating, shopping, and watching television. On average, respondents reported that their minds were wandering 46.9 percent of time, and no less than 30 percent of the time during every activity except making love.

“Mind-wandering appears ubiquitous across all activities,” says Killingsworth, a doctoral student in psychology at Harvard. “This study shows that our mental lives are pervaded, to a remarkable degree, by the non-present.”

Killingsworth and Gilbert, a professor of psychology at Harvard, found that people were happiest when making love, exercising, or engaging in conversation. They were least happy when resting, working, or using a home computer.

“Mind-wandering is an excellent predictor of people’s happiness,” Killingsworth says. “In fact, how often our minds leave the present and where they tend to go is a better predictor of our happiness than the activities in which we are engaged.”

The researchers estimated that only 4.6 percent of a person’s happiness in a given moment was attributable to the specific activity he or she was doing, whereas a person’s mind-wandering status accounted for about 10.8 percent of his or her happiness.

Time-lag analyses conducted by the researchers suggested that their subjects’ mind-wandering was generally the cause, not the consequence, of their unhappiness.

“Many philosophical and religious traditions teach that happiness is to be found by living in the moment, and practitioners are trained to resist mind wandering and to ‘be here now,’” Killingsworth and Gilbert note in Science. “These traditions suggest that a wandering mind is an unhappy mind.”

This new research, the authors say, suggests that these traditions are right.

Killingsworth and Gilbert’s 2,250 subjects in this study ranged in age from 18 to 88, representing a wide range of socioeconomic backgrounds and occupations. Seventy-four percent of study participants were American.

More than 5,000 people are now using the iPhone web app the researchers have developed to study happiness, which can be found at www.trackyourhappiness.org.

In the 1970’s one of the Hare Krishna Society’s primary fundraising strategies was to stop passers-by in heavily populated areas (airport terminals were a favourite) and offer them a gift. Sometimes the gift was a copy of the society’s magazine, Back to Godhead – more often simply a flower. Regardless of the gift given, a request to donate quickly followed. Although successful in the short term the Krishna’s success soon waned as people became wise to their smuggled use of this ‘give first-then request’ approach. People would go out of their way to avoid them and some airports banned their presence completely. But even though the Krishna’s use of the reciprocity approach ceased to be effective for them it certainly hasn’t deterred other organizations from attempting to utilize the principle’s power.

Some 40 years later, in an approach that shares some startling similarities to the Krishna’s strategy, Interflora, a network of florists, is scanning Twitter accounts and offering to send flowers to people who, in their allotted 140 characters, Tweet to their friends and followers that they could do with a bit of cheering up.

But could such an approach be effective? And what might it tell us about our influence attempts – especially those that occur across cultural boundaries?